東南アジア最後の秘境と呼ばれるラオス。そのラオス北部の都市、ウドムサイから綴る日本人のブログ。 PMCという特産品（クズやシナというラオスでも稀少な産品を素材に使った製品など）を扱うショップで、ボランティアとして日々何かしらに奮闘しています。
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【意思決定】
① 担当スタッフにも意思決定を関与させているか
＝それを担当してくれている人々に意思決定を関与させないと、実際の活動に不便が生じることが多いです。さらに、スタッフの意思を無視した決定という風にとらえられ、彼らのモチベーションの低下を招く可能性があります。
② 場当たり的な意思決定を行っていないか
＝その時々で、相手側のご機嫌取りの意思決定を行っていると、プロジェクトの方向性・意思決定に統一する軸がなくなってしまいます。そして、スタッフに対しては、同意を強要する場面が多くなり、組織に混乱をもたらします。
③ 報告に目を通していない、理解できていないままにしていないか
＝担当スタッフから上がってくる報告に対し、しっかりと目を通さずに意思決定を行うことは、現場を無視した意思決定を意味します。また、担当スタッフからして見れば、自分の仕事及び報告に対する意味を見出すことはできず、それはリーダーに対する不信感につながります。その意味では、リーダーとなるべき人物には、ある程度の知識や、理解しようとする努力が求められます。
【インセンティブ】
① 人々の動機を無視していないか
＝人それぞれ、活動に対する動機づけは異なります。確かに全員の動機を満たすことは難しいかもしれませんが、あまりに自分勝手な計画にはスタッフはついていけません。スタッフが何を期待しているか、何を目的としているかは知る努力をする必要があるでしょう。
② 何か問題に直面した時、感情論だけでスタッフを動かそうとしていないか
＝組織が何か困難な問題に取り組まなければならない時、檄を飛ばしたり、感情に訴えたりすることだけで組織を動かそうとしても、現実的なスタッフはなかなか動きません。そういった感情論・根性論だけでなく、スタッフにインセンティブを与えることで対処を促すのも、組織の手段のひとつです。
③ 非金銭的なインセンティブを準備しているか
＝スタッフのインセンティブには、金銭的なものと非金銭的なものが存在します。金銭的インセンティブばかりを考えているだけでは、真にスタッフに同じ目標に向かって動いてもらうのは難しいでしょう。
【仕事の振り方】
① 自分のタイミングで、相手に仕事を振っていないか
＝これは、相手の忙しい時間帯に、自分の都合で仕事を振っていないかという問題です。たとえば、スタッフが至急の仕事をやっている時に、自分の都合で無理やり別の仕事を押し込めようとすれば反感を買います。もちろん、それが組織にとってさらに重要な仕事であればやむを得ませんが、実際の多くのケースは、個人的都合のみで仕事を与えている気がします。リーダー自身が自分は忙しいと考えているかもしれませんが、スタッフも忙しいということを忘れてはなりません。日常業務も計画的に仕事を進めているスタッフにおいては、急に長時間拘束されることは嫌います。また、業務就業間際や金曜の午後なども、配慮の必要があるでしょう。
② デッドラインを、相談のないままに自分の都合で設定していないか
＝対顧客などに対して、いい恰好をしたいがために相手の要望を勝手に飲み、それをスタッフに決定事項としておろしていないかという問題です。自分一人でそれを対処できるならば勝手に約束をしてもいいですが、スタッフに仕事を振るならばスタッフの都合を踏まえなければなりません。スタッフの全てを管理しているならともかく、もしそれも把握しないうちに仕事を押し付けているならば、スタッフに使役されている感を強く与えてしまいます。
③ 情報提供がない
＝すでに既述したこととも重複しますが、必要な情報を与えずに仕事を振られては、スタッフも正しい行動計画を立てることはできません。自分だけで持っている必要な情報は、スタッフに分かりやすい形でまとめ、共有していかなければなりません。「きっと大丈夫」という楽観的な思考では、上手くいかないことが多いです。
まして、リーダー自身が理解できていないものを、スタッフに任せるのは、スタッフとしては不信感が高まることになるでしょう。
【適宜振り返りを実施】
① 全体の計画の進捗の確認、報告を適宜行っているか
＝これを行うことにより、うまくいっている場合には計画に対する信頼、安心感が組織に生まれます。また、うまくいっていない場合にも、組織に危機感を生むことができます。いずれにせよ進捗情報の共有は不可欠であり、それがなされないと、組織への当事者意識・帰属意識が薄れてしまいます。
② 問題の本質を見極めて、リアクトしているか
＝うまくいっていない部分だけをクローズアップして問題を突いていては、全体の計画が進みません。もっと大局を見て、表出している問題の根幹を見極め、プロジェクトの今後の計画に修正を加えるべきです。また、問題の指摘だけで終わらずに、建設的な意見を言うことも必要だと思っています。
③ 過去のものはサンクコストとしてとらえる
＝すでに起きてしまった問題は、それが起きないように過去に戻ることはできません。もちろん、それを反省することは大切です。しかし、いつまでもその責任問題を取り上げるよりかは、問題が起きてしまった現在の状況で、何がベストな行動かを考えることが大切です。常に、現状のベストを探して、思考を行っていかなければなりません。
【リーダーとしての自覚】
① どんな困難に直面してもやり遂げるという覚悟があるか
＝プロジェクトを進める上では、想定しえない困難にぶつかることの方がほとんどです。そんな時、動機は何であれ、何が何でも最後まで諦めずにやり抜く信念や覚悟を持っていることは大事です。
② すべての責任を負う覚悟があるか
＝リーダーは、プロジェクトの責任者です。そのため、プロジェクトで起こる問題については、自分で責任を負わなければならない場面も多いです。そのことを受け止める覚悟があるのかというのは、リーダーの器だと思います。
③ すべての責任は、自分にあるという反省ができるか
＝②に通じる考えですが、プロジェクトをマネジメントしているのが自分ならば、そのプロジェクトで起こるすべてのことは、自分のマネジメントの責任としてとらえなければなりません。本当にどうしようもない天災でない限りは、外部環境のせいにもしてはダメだと思っています。外部環境のリスクを考慮に入れなかった自分のせいだととらえる思考も必要です。
まして、他人のせい、スタッフのせいにするのは、リーダー失格です。それらは、人選やマネジメントを担当した自分の責任をまずは顧みなければなりません。
【成果・進行】
① 手柄だけ独り占めにしていないか
＝プロジェクトの成功時、その手柄を自分一人の功績として考えたり、周囲にアナウンスしていたりしては、そのプロジェクトに携わったスタッフから不満が募ります。得てして、そういう成功の背景には、実際に動いてくれたスタッフがいるものです。そういうスタッフの功績を上辺だけでなく、心から讃えることができなければ、付いてくるスタッフはいなくなります。
② 問題だけスタッフの責任にしていないか
＝プロジェクトにおいて何かがうまくいっていない時、自分自身の問題は棚に上げて、スタッフの責任ばかりを主張していると、スタッフから反感を買うことになります。まして、周囲へのアナウンスに他人の責任ばかりを使用しているようでは、リーダーとしての責任が欠けると思います。
③ スタッフの仕事を客観的に評価しているか
＝人間なので、どんな人も多少は感情に引っ張られて、ものごとを判断してしまうことはあるかと思います。しかし、それがあまりに顕著であったり、判断根拠があいまいであったりすると、スタッフに不信感が生まれます。個人的な人間問題などではなく、なるべく定量的なもので評価し、判断基準を明確に語れるようにした方がいいでしょう。
前編・後編を合わせなければならないほど長くなってしまいましたが、
私が思う、組織を動かすにあたって忘れてはならない留意点をざっくりとまとめてみました。
私自身にもまだ十分ではない点も多々あるかと思いますが、
これらへの配慮が欠落していると、自分ではいくら頑張っているつもりでも、スタッフの気持ちが離れてしまう要因になります。
リーダーだから、何をやっても許されるというのは間違いです。
むしろリーダーだからこそ、様々なことに注意を払うことが求められます。
リーダーシップにおいては、
生まれ持った才能でカリスマ的にリーダーを発揮できる人もいるかもしれません。
しかし、組織を動かすためのテクニックというものも確かにあります。
うまくいっていない時は、これらを見直してみると何か解決策へのヒントになるかもしれません。
2年間もラオスで生活していると、組織を動かすためにはどうすべきかを考える機会がすごくあります。
そこで、前職の経験も踏まえ、私自身の経験からいくつかの留意すべき点をまとめてみました。
（長くなりましたので、２部作です。）
【ビジョンの共有】
① 理念があるか。また、それを伝えられているか
＝最初に経営学を学ぶ時に出てくるフレーズであり、当たり前過ぎて軽視してしまいがちですが、実際にはこれが本当に重要だと実感しています。これが、スタッフに対して「共感」を呼ぶものであれば、各人のインセンティブとなって組織は自立的に、積極的に動くようになります。逆にこれがないと、活動の幹がなくなり、組織がどの方向に向かっているのか見失いがちになります。
② 基本的な情報の整理ができているか
＝例えば、「いつどこで誰が誰に対して何をどのように進めるのか」という基本的な情報が
抜けていると、全く概要がつかめません。他にも、協力者や期待する効果、評価指標、予算計画、大まかな必要物品なども押さえておく必要があるでしょう。
③ 絵を描けるか
＝そのプロジェクトやイベントについて、成功しているイメージを具体的に思い描くことができるかというのは、大事なポイントです。何か具体性に欠けるとイメージは描けず、そういう時は、何か抑えるべきポイントが抜けている時です。実際に、絵が描けるくらいまでイメージできた方がいいです。そして、スタッフに対しても、その絵を共有しなければなりません。
【何を理由に組織を動かすのか、自分の立場を明らかにする】
私が考える、組織を動かす元となるようなものは以下の４点です。
① 論理的正当性、合理性
＝そのプロジェクトの目的・戦略に対して、その効果を納得させられるほどの論理的妥当性を感じればスタッフは動きます。
② 信頼、人間関係
＝「この人のためには一緒に頑張りたい、応援したい」という個人的な感情でも、スタッフは動きえます。
③ 肩書、実績
＝それ相応の肩書があると、人は付いていかざるを得ないと思います。特に、年功序列型の社会では有効な要素かもしれません。しかし、やはりそれは「自称」ではなく、「それ相応の」ものが要求されます。
④ 報酬
＝金銭的報酬・非金銭的報酬どちらにせよ、スタッフがその労働の対価として十分な報酬が用意されていると感じれば、スタッフは動こうとするでしょう。
⇒論理的正当性は常に持っているべきだと思っていますが、
私は、上記①～④の何を根拠にしても組織は動かせるとも感じています。
いずれにしてもが、スタッフが「納得」することが必要です。
【対象者とのコミュニケーション】
① 必要な情報を提供しているか
＝正しい情報を与えていなければ、スタッフも困惑します。そして、情報の提供が滞っているようだと、スタッフの当事者意識も薄れてしまっています。常に、自分一人で動いているわけではないんだという自覚の元、現況を共有するためにも情報は提供していかなければなりません。またそれは、透明性のある経営にもつながります。
② コミュニケーションの場を用意しているか
＝「コミュニケーションをしよう！」という心掛け、気持ちだけでは、コミュニケーションは図れません。朝会や定期的な会議、日常の会話など、コミュニケーションの場を用意することが必要です。そして、下から情報が出てくる仕組みができているか、双方向のコミュニケーションになっているか、を改めてみる必要があります。
③ 何を期待しているのかを伝えられているか
＝スタッフに対しては、適切な指示を出さなければなりません。何を期待しているかを具体的に伝えられなければ、スタッフも何をやったらいいのか分かりません。
仕事を任せるにしても、どこまでの権限を与え、何の成果を求めているかを伝えてあげなければ、仕事を任される側も動きようがありません。
⇒以上の①～③が実施されないと、対象者（スタッフ）のモチベーションを維持することは難しくなってしまいます
【身の丈に合った計画】
① 自分でマネジメントできる計画か
＝身の丈に合った計画とは、何も予算の観点から語られるものだけではありません。自分のスキル、経験を大きく超える計画は、自身によるマネジメントを困難にします。組織の成長のためにはチャレンジも必要ですがけど、それも計画性が大事であり、挑戦と無謀は違います。
② スタッフのスキルも勘案しているか
＝計画の理想ばかりが先行してしまうと、実際のプロジェクトを動かすスタッフがついていけなくなることがあります。自分の理想像を勝手にスタッフに押し付けるのではなく、事前にスタッフのスキルを勘案した計画を策定することも大切です。
③ 夢だけで語らない
＝テレビや本で見る成功例の結果だけを見て、計画を語ってはいけません。夢のある計画を策定するにあたっても、現況分析から具体的な戦略の策定まで、根拠を持った計画である必要があります。大層な計画も、夢だけで語っていたら夢で終わってしまうことでしょう。
【スタッフとのあり方（リーダーシップの3類型）】
アイオワ研究というものにおいて、分類されたリーダーシップの３つの型について紹介します。ちなみにこの研究は、リーダーシップの類型は人格ではなく、その姿勢であることを教えてくれています。
① 専制型リーダーシップ
＝その名の通り、リーダーがすべてを意思決定し、スタッフに決定事項を下ろす方式です。リーダーによる細かい指示出しがあるので、短期的には高い生産性を発揮すると言われています。しかし、その分リーダーには組織を導く知識が必要になるはずです。
ちなみに、自分のやりたくない仕事だけを振っているのは、リーダーではなくただのわがままです。
② 放任型リーダーシップ
＝スタッフに大きく権限を委ね、意思決定や作業の手順もスタッフに任せるような方式です。専門性の高いスタッフが集まった集団では有効だとされています。この際にも、スタッフに任せたからリーダーに責任がないというわけではなく、リーダーには任せる責任があると思っています。自分の分からないことはスタッフに任せて、最後にその意思決定を覆すというのはリーダーの責任を全うしていません。
③ 民主型リーダーシップ
＝スタッフも意思決定に関与させるために組織で議論し、意思決定を行っていく方式です。３つの類型の中で、最も効果的なリーダーシップの方式だとされています。リーダーには、組織全体をまとめるファシリテーター能力、バランス感覚が求められます。
⇒一般には民主型が理想的だと言われていますが、それぞれの特徴を理解することがまず大切だと思っています。たとえば、創業間もない時期には専制型でスタッフを導いたり、研究チームのような専門集団の管理では放任型で任せたりした方がうまくいくかもしれません。ただし、一番いけないのが、放任型でマネジメントをしつつも、専制型の意思決定を行ってしまうというパターンです。どれを選択するにしても、その特徴を理解し、その姿勢を貫くことが大事です。
（続く）
この2年間の活動前後で、変わった考えのひとつが語学の大切さです。
協力隊派遣前は、多少の語学能力のなさも他の要素でカバーしうると思っていました。
しかし、実際に活動を行っていると、
やっぱり語学の重要性というものを痛感します。
具体的に、語学ができない時の問題として以下の3点があります。
１． 伝えたいことが伝えられない
２． 意図しないものを伝えてしまう
３． 語学能力の制約のために、やりたいことができない可能性がある
１．伝えたいことが伝えられない
これは当然ですが、自分が相手に伝えたいことも、それを言葉として表現できなければ相手に伝えられません。絵を描いたり、例を示したりして説明できることもありますが、言葉で伝えて済むものは言葉で伝えた方がスマートです。
特に、専門的な話をしたい時には、いちいちすべてをそんなことに時間を割いていたら、話が進みません。日常生活レベルでしたらそこまでの語学レベルは必要ないかもしれませんが、仕事の中でその言語を使うのならば語彙は大切です。
そして、なかなか自分の言いたいことが言葉で言えないと、自分自身にもどかしさを感じます。
また、誤解を生むというリスクもあるかもしれません。
２．意図しないものを伝えてしまう
これも語彙の不足に起因すると思いますが、正しい単語を選択できないと、発言のニュアンスが変わってきてしまいます。
分かりやすいところで言えば、敬語表現。
ラオス語にも目上の方に使う言葉やスピーチの時に用いられる表現というものがあります。
この使用方法を誤ると敬意を払っていないかのような印象になってしまうかもしれません。
例えば日本語で言えば、「了解」という言葉。
目上の方に使う場合は、「かしこまりました」「承知いたしました」と使うのが普通だと思います。
これに対して、「了承」「了解」という言葉を使うと、上から目線になってしまいます。
ただ単に、言葉を知らない奴なんだなと思われるだけかもしれませんが、
中には、敬意を払えない奴、立場をわきまえない非常識な奴ととらえられてしまうかもしれません。
敬意を払っていないという、本人の意図していない意図まで伝えてしまうかもしれない。
そして、言葉の理解が乏しいと、相手に不快感を与えてしまうかもしれません。
英語でも何か相手に依頼をする時に、
Pleaseをつけないで命令口調で言ってくる人と、I’d like you to ～の表現ができる人とでは、依頼される側の印象が変わってくると思います。
ちょっとした言い回しでも変わるのならば、正しい語学の知識を持つようにしなければなりません。
３．語学能力の制約のために、やりたいことができない可能性がある
語学能力の自身の制約のせいで、自分のやりたいことまでもが制約されてしまうのはもったいないと感じています。
私自身も、この2年間の活動ではもっとプレゼン、セミナーの機会を設けたかったという思いがあります。
スタッフにはいろいろレポートや資料を用意したり、直接行動で示したりして、運営管理の伝えたかったことは伝えてきたつもりです。
ただ、そのペースが遅かったり、回数が少なかったりというのは、自分の語学力のなさが要因の一つにあります。また、もっとセミナーやワークショップをしたかったという反省があります。
語学力がないだけでやりたいことができなくなるのは、双方にとって非常に惜しいことなので、語学力というそんな前提の話はクリアするに越したことはありません。
以上のような自分の反省、見てきたものもあり、
世界中どこで働くとしても（日本であっても）、その国の「語学」は必要だと思っています。
私も今後のことを考えれば、英語をせめて必要最低限レベルまで引き上げなければなりません。
私の協力隊の職種は、コミュニティ開発（村落開発）。
もともとは途上国の対象コミュニティに対し、創業・事業化による収入向上の活動に携わりたいと思い、この職種を志願しました。
そんな私が考える開発の目的は、
「自分が手に入れたいという未来に、人々が自由にアプローチできる社会を作ること」だと思っています。
つまり、人々の自由が何らかの阻害要因によって達成できていない現状にあるならば、それを除去する手助けをすることが開発だと考えています。
たとえば、
貧しい農村に生まれた子供が、一生その農村で家業に従事することが運命づけられているとします。
これは、個人に自由がない（将来他になりたい職業が想像できない）世界だと思います。
もし、これが経済的要因にあるならば、
それを克服する手段を考えていくことが開発の役割です。
今の私の活動のように、
手工芸品・特産品の販売を通して、家計収入向上を目指すのもひとつのアプローチです。
そして、その子が都市に行ける自由（選択肢）をつくることが、効果として期待できます。
しかし、そんな時、よく質問されるのが、
「それによって都市にアクセスする機会が増え、人口が流出してしまう問題はどう考えるのか」という問題です。
これに対する私の考えは、
農村にそのまま住みたいという選択肢も取りたいと思えるような開発を行っていけばよい、というものです。
魅力的な街づくり、その土地のアイデンティティを残した開発、都市部との比較で満足できる収入源を確保できる開発。。。
そういったものが実際に達成できれば、農村にも人が残りたいという本当の「自由」がある開発が達成できるのではないかと思っています。
まだ単なる机上の論ですが、農村にそのまま住みたいと言える選択肢を作るのも開発なんじゃないかな、と思っているわけです。
ラオスの宗教儀式のひとつに托鉢があります。
ちょうど先月末には「カオ・パンサー」という仏教イベント、
そして昨日は「モン族の托鉢」のイベントがあり、
ウドムサイの知人と一緒に参加させてもらってきました。
〇まずは、「カオ・パンサー」。
カオ・パンサーがどういう日かというのは、あまりうまく説明できないですが、
仏教の節目の日であり、
この日は、ラオス人のほぼすべての人がお寺に参拝し、托鉢を行います。
私たちがお寺に着くと、すでに多くの人が集まっており、
手を合わせながらスピーカーから流れる読経を聞いていました。
ちなみに、みんなが敷いている御座は、各家庭で用意して持ってきているものです。
お寺の仏像に、花や葉、ろうそく、お菓子などをお供えします。
これが、托鉢道具の一式。
お菓子や紙幣、お線香などが入っています。
托鉢している様子。
いざ、自分が托鉢する際には、さっきのものにもち米も一緒に装備しました。
ちなみに、そのもち米は朝、家で蒸したものです。
托鉢を待つ人の列。
多くの人が托鉢の列を作ります。
〇次に、「モン族の托鉢」。
何がモン族で特別なのかは分かりませんが、
お供え物に獣肉を使っていることが違うような気がします。
こちらもお供えものが置かれた台。
お線香に火を点じ、
拝みます。
その後のお線香はいろいろなところに刺してお供えします。
そして、水を捧げます。
そして、ここからは室内に移動。
僧侶の方の読経（？）を聞きます。
白い綿糸で部屋は囲まれていました。
いろいろなものを使って糸を巡らせています。
ろうそくに火を灯し、お祈りします。
そして、托鉢。
再び、お祈り。
写真だと何をしているか全くわかりませんが、
僧侶の方が聖水をかけて回ります。
そして、いろいろあって終了。
その後は、朝食をご馳走になって帰りました。
真ん中のグリーンカレーみたいなのがすごくおいしかった。
ラオス料理と言っていたけど、名前を聞くのを忘れてしまって後悔しています(笑)
