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ラオス・ウドムサイ及びPMCの一般理論

東南アジア最後の秘境と呼ばれるラオス。そのラオス北部の都市、ウドムサイから綴る日本人のブログ。 PMCという特産品(クズやシナというラオスでも稀少な産品を素材に使った製品など)を扱うショップで、ボランティアとして日々何かしらに奮闘しています。

   
カテゴリー「活動を円滑に進めるために」の記事一覧

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CPとの関係作りの方法・大切さ

活動も終わりに近づき、他の隊員や活動に興味を持っていただいた方に、

「活動を円滑に進めるために、カウンターパート(以下、CP)とどうやって関係を作ったか」をよく聞かれます。

 

 

私は、活動は割と自分の計画通りに順調に進めてきた方だという自負があります。

しかし、CPについては、あまり多くを語ることができません。

 

 

なぜなら、私は、

未だにCPが誰だったのかを把握できていません・・・

 

 

基本的に活動を一緒になって進めてもらうパートナーになると言われるCPですが、

赴任当初に質問し忘れてしまったので、今さら感が強すぎて、その後聞けずに最後まで来てしまいました。。。

テヘヘ。

 

 

そして、きっとCPを尋ねる必要性があまりなかったからというのもその一因だと勝手に理解しています。

 

 

というのも、

私は配属先の特定スタッフを対象として、最初から活動計画を立てていませんでした。
せっかくなので前職の経験を活かし、組織の改善を行うために、PMCという事業組織に対してどう取り組むのかを考えていました。

そのため、自然と配属先で話をする機会が大きくなって行ったのは、実質的にPMCを指揮しているマネージャーでした。

そして、あとはセクションごとのスタッフに活動を落としていきました。

 

2年間の活動計画は赴任4カ月ほどで策定していたので、自然にキーマンと対象が決定していきました。

組織の実質的な責任者、一緒に人を動かしてもらいたい人、一緒に動いてもらいたい人、動いてもらわないとならない人などが、その時々によって自然と決定していきます(組織の責任者には、共通してすべてを報告していました)。

 

 

確かに、CPが配属先から指定されて決まっていれば、
「この人が
CPだから、この人に頼って行動しよう」となり、活動の方向性は分かりやすくなるかもしれません。

CPだからという理由で、頼ることもしやすいと想像できます。

 

 

しかし、私は対象スタッフの人数が少ないこともあり、特にそういう人を必要としませんでした。

というよりも、CPかどうかは確かではありませんが、マネージャーを実質的なCPのようにとらえて活動を進めてきました。

 

 

まぁどちらにせよ活動が円滑に進めさえいればいいので、

どちらの方式が正しいというのはないかと思います。

 

 

あくまでも、私は、

CPが誰かを聞くのをうっかり忘れてしまったことに加え、

前職の経験からもそういう方式がやりやすかったという話です。

 

思うのは、CPなんて誰でもいいので、

いかに組織を動かしやすいように、最も適した形で組織にアプローチを図っていくかが重要なのだと思います。

そういった面で、組織のキーマン、いや活動のキーマンを押さえることが、活動を円滑に進めていく上で重要になってくるのではないかと考えています。

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語学は大事

この2年間の活動前後で、変わった考えのひとつが語学の大切さです。

 

協力隊派遣前は、多少の語学能力のなさも他の要素でカバーしうると思っていました。

 

しかし、実際に活動を行っていると、

やっぱり語学の重要性というものを痛感します。

 

具体的に、語学ができない時の問題として以下の3点があります。

 

1.       伝えたいことが伝えられない

2.       意図しないものを伝えてしまう

3.       語学能力の制約のために、やりたいことができない可能性がある

 

 

1.伝えたいことが伝えられない

これは当然ですが、自分が相手に伝えたいことも、それを言葉として表現できなければ相手に伝えられません。絵を描いたり、例を示したりして説明できることもありますが、言葉で伝えて済むものは言葉で伝えた方がスマートです。

特に、専門的な話をしたい時には、いちいちすべてをそんなことに時間を割いていたら、話が進みません。日常生活レベルでしたらそこまでの語学レベルは必要ないかもしれませんが、仕事の中でその言語を使うのならば語彙は大切です。

そして、なかなか自分の言いたいことが言葉で言えないと、自分自身にもどかしさを感じます。

また、誤解を生むというリスクもあるかもしれません。

 

 

2.意図しないものを伝えてしまう

これも語彙の不足に起因すると思いますが、正しい単語を選択できないと、発言のニュアンスが変わってきてしまいます。

分かりやすいところで言えば、敬語表現。

ラオス語にも目上の方に使う言葉やスピーチの時に用いられる表現というものがあります。

この使用方法を誤ると敬意を払っていないかのような印象になってしまうかもしれません。

例えば日本語で言えば、「了解」という言葉。

目上の方に使う場合は、「かしこまりました」「承知いたしました」と使うのが普通だと思います。

これに対して、「了承」「了解」という言葉を使うと、上から目線になってしまいます。

ただ単に、言葉を知らない奴なんだなと思われるだけかもしれませんが、

中には、敬意を払えない奴、立場をわきまえない非常識な奴ととらえられてしまうかもしれません。

 

敬意を払っていないという、本人の意図していない意図まで伝えてしまうかもしれない。

そして、言葉の理解が乏しいと、相手に不快感を与えてしまうかもしれません。

 

英語でも何か相手に依頼をする時に、

Pleaseをつけないで命令口調で言ってくる人と、I’d like you to ~の表現ができる人とでは、依頼される側の印象が変わってくると思います。

ちょっとした言い回しでも変わるのならば、正しい語学の知識を持つようにしなければなりません。

 

 

3.語学能力の制約のために、やりたいことができない可能性がある

語学能力の自身の制約のせいで、自分のやりたいことまでもが制約されてしまうのはもったいないと感じています。

私自身も、この2年間の活動ではもっとプレゼン、セミナーの機会を設けたかったという思いがあります。

スタッフにはいろいろレポートや資料を用意したり、直接行動で示したりして、運営管理の伝えたかったことは伝えてきたつもりです。

ただ、そのペースが遅かったり、回数が少なかったりというのは、自分の語学力のなさが要因の一つにあります。また、もっとセミナーやワークショップをしたかったという反省があります。

語学力がないだけでやりたいことができなくなるのは、双方にとって非常に惜しいことなので、語学力というそんな前提の話はクリアするに越したことはありません。

 

 

以上のような自分の反省、見てきたものもあり、

世界中どこで働くとしても(日本であっても)、その国の「語学」は必要だと思っています。

 

私も今後のことを考えれば、英語をせめて必要最低限レベルまで引き上げなければなりません。



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途上国の活動で、現地の人を巻き込むのは難しい??

自分への警告も兼ねて、ちょっと批判的なことを書きます。

 

 

青年海外協力隊の活動での悩みや体験談で書かれることの多いフレーズのひとつが、

 

「現地の人を活動に巻き込むのは難しい」

 

という言葉です。

 

 

確かに私も配属先スタッフを活動に巻き込んでいくのに苦労していますが、

この言葉は、もっと短絡的に、上手くいかない理由を途上国のせいにして語られている気がします。

 

 

そもそも私が思うに、

人を動かすというのは、日本でもとても難しいことです。

 

自分が策定したプランを相手に納得して採用してもらう、自分の計画に協力してもらう、というのはなかなか容易ではありません。

 

プランに対する論理的な説明、聞き手を引き込むプレゼン力、そもそもの人間関係の構築(信用)、、、

 

さまざまなものが要求されます。

 

表向きは納得してくれたように見えても、

実際には心に落ちておらず、返事だけで行動に移してもらえないなんていうこともありました。

 

 

そういう日本での出来事を振り返ると、

日本でも人を動かすというのは簡単ではないことだと感じています。

 

 

ちょっと偏見も入りますが、

途上国でそういう愚痴を簡単にこぼす人に限って、

日本での経験がないのにかかわらず、日本と途上国を比較して考えようとしていることが多い気がします。

 

以前、マネジメント業務についても同じようなことを書きましたが、実務に対する意気込み(自分の理想)とスキルとの間にギャップがあるために、うまくいっていないというケースが多々あると思っています。

 

つまり、今までのキャリアにおいてスキルも経験もないことなのに、

なぜか途上国では相手に対して無理やり推し進めようするケースです。

 

 

マネジメントにおいても、人を巻き込むことについても、

スキルも経験も知識もなければ、それはうまくいくことは難しいと思います。

 

 

先も書いたように日本でも難しい事なので、

言葉も文化も違ったら、それはなおさらことそうでしょう。

 

 

断わっておきますが、

私はチャレンジすることが悪いことだとは思っていません。

チャレンジしなければ何事も初めの一歩が踏み出せませんし、

協力隊はまさにそういうチャレンジの場の固まりだと思っているからです。

むしろ自分を磨くためには、どんどん新しいことにチャレンジしていかなければなりません。

 

 

問題なのは、チャレンジして失敗した時の対応(心持ち)です。

 

 

今回の記事で書きたかったのはそこのところで、

失敗した理由を、周りの環境のせいにしていないか、ということです。

 

つまり、主要要因はそこではないのに、

途上国での活動、文化の違い、という環境を絶好の言い訳にして、

自らの経験・スキルの不足について反省をしていないのではないかということです。

 

 

確かに、途上国での活動というのは、想定しえない、笑いたくなるような事態が度々発生します。

 

しかし、それらの外部環境のせいにするのではなく、

まずは自分自身の反省をすることも必要なのではないでしょうか。

 

 

先程と同じリンク先になりますが、

「どんな状況でも何とかしてみせてこそ、プロの仕事」だと私は思っています。

 

 

確かに、途上国で誰かを巻き込んで仕事をするというのは非常に難しいことです。

 

だからこそ、そういうスキルを学ぶ最大のチャンスだと思って、日々工夫を重ねて活動に取り組んでいきたいと思っています。



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仕事を進める上で心がけていること。

私が仕事を進める上で心がけていることは、

「すべての結果・責任は、自分の能力不足による」という意識です。

 

日本での仕事もそうですが、

協力隊の活動でもなかなか自分の思い通りに事が進まず、ついつい誰かに(何かに)腹を立ててしまう時があります。

 

しかし、他人の仕事を否定するほど、私は完璧な人間ではありません。

さらに、もっとマネジメントに長けた人なら、きっとこの状況をもマネジメントできてしまうかもしれません。

 

 

そこで、相手を否定する前に、自分の責任を考えるようにしています。

正直、問題の根因は相手のせいとしか考えられない時もあります。しかし、否定してしまっても、もっと別のやり方でうまく導けなかったのかもっと完全な人だったらうまくやっていたんじゃないか、と自己反省するようにしています。

他人に責任を押し付けているだけでは、事態は変わりませんし、将来、同じ事態を招いてしまうと思います。

 

 

私にはまだまだ思い通りにならないことも多いですが、それは自分の能力不足が原因。

次回、同じ状況に遭遇した時には、そんな事態もうまくコントロールできるように、自分の能力を磨かなければなりません。

 

 

その意識の背景には、「どんな状況でも何とかしてみせてこそ、プロの仕事」という考えがあります。協力隊で「プロ意識」なんて語ると笑われると思いますが、少なくとも私は、日本で働いていた頃からその意識は持って、仕事をしています。

「むしろ、そんな状況だからこそ、プロとしての腕の見せ所」と思うと、私は、問題に対して前向きに取り組めるようにもなります。

 

 

僭越ながら、協力隊活動でつまずく人の多くは、このような物事をマネジメントするという意識が足りない人だと思っています。たとえば、同じ職場でも、プレイヤーとしての業務と、マネージャーとしての業務は異なります

協力隊の平均年齢は27~28歳と聞いたことがあります。その年齢層を考えると当然ですが、現場のマネージャー経験のある方は少ないと思います。しかし、協力隊の活動では、組織を変えようと息巻いて配属先と付き合います。日本での現場でのプレイヤーとしての経験はあり、そこでのスキルに自信がある方だと、ここで組織マネジメント力が要求され、自身の思いとスキルにギャップが生じてしまうのです。専門職の方だと、特に起こりやすい事象の気がしています。

 

確かに世の中には、如何ともし難いケースというのがあるというのも承知しています。しかし、苦労している協力隊の数よりかは少ないと思っています。

恵まれた職場環境にいる私が言うのは、少し反発があるかもしれませんが。

 

 

少なくとも、そんな環境にいる私だからこそ、外部を言い訳にするのではなく、自己の責任を感じ、その克服に努めていきたいと思っています。

 

また、自分の能力不足に気づくと、他者の否定がなくなるので、活動も円滑に進めやすくなると思います。仕事だけでなく、自分の感情もマネジメントできるのかもしれません。

 



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すぐの結果‐成果は焦らず長期的でいい?‐

国際協力の分野では長期的な視点に立った結果を求められますが、私は、活動の中で短期で結果を出すことも必要だと思っています。

 

その理由は、「理論の証明」「信頼の獲得」、そして「成功体験」のためです。

 

 

たとえば、ある目的のために、ひとつの戦略行動を策定したとします。

それは2年後から成果が徐々に表れると予測され、策定した自分はそのことを確信しています。

 

しかし、その戦略に則ってプロジェクトを動かす人たちは、その本人と同じ確信を持っているかというと、必ずしもそうとは言えないと思います。

 

そうした中、成果が表れるまで2年間、その戦略を信じて活動に専心するのは難しいかもしれません。いつまでも結果が見られないと、疑心暗鬼になってしまうでしょう。

 

しかし、ここでもし同じロジックで組み立てた戦略で、短期で成果を感じることができたならば、少し状況が変わると思います。

つまり、そのロジックの正しさが証明され、その戦略の発言自体の信頼性が高まります。すると、当初描いた戦略の信頼にもつながってくるでしょう。

また、そのプロジェクトを進めていく自信になるかもしれません。

 

このように、戦略行動をとってすぐに結果を出すということは、「信頼」につながる大事な要素だと、私は感じています。

 

 

卑近な例で失礼しますが、配属先でレイアウトを大幅に変えた時のことです。

これは、顧客動線を意識し、長期的に結果を残すための戦略のひとつでした。

 

しかし、レイアウトを変更した翌日に観光客が来た際、私が説明していた意図の通りに顧客が動いてくれました。

 

これによって、このレイアウトの戦略は間違っていないんだという、スタッフからの信頼が得られました。

 

他にも、商品配置を指摘した際や、カタログの作成などの折に、すぐにお客さんからリアクションを得られました。

タイミング良く来店客があったという運の良さもあるのですが、このようなすぐに出せた成果によって、私はわりと早い段階で上司からの信頼を得られたと感じています。

 

そして、このような小さな経験であっても、現地スタッフにとっては「自信」につながっていきます。つまり、小さくても成功体験を積み重ねることで、活動に対してポジティブになれるのです。

 

 

以上のように、自分の理論に信憑性を与え、スタッフからの信頼を勝ち得る、そして成功体験を経験するといった意味で、すぐに出す結果というのも、時には必要だと考えています。

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プロフィール

HN:
ぽーんさわん
性別:
非公開
自己紹介:
2013年11月よりラオス北部の都市、ウドムサイで生活しています。

言葉もうまく通じず、うまくいくことばかりじゃないけど、ラオスの人々の優しさ、雄大な自然、この身の回りの環境に救われて、楽しくやっています。

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