東南アジア最後の秘境と呼ばれるラオス。そのラオス北部の都市、ウドムサイから綴る日本人のブログ。 PMCという特産品（クズやシナというラオスでも稀少な産品を素材に使った製品など）を扱うショップで、ボランティアとして日々何かしらに奮闘しています。
[PR]上記の広告は3ヶ月以上新規記事投稿のないブログに表示されています。新しい記事を書く事で広告が消えます。
以前、創業・事業計画を進めて行くためには、想いだけではダメと書きましたが、
今日は「その想いの大切さ」について書きたいと思います。
前回も書いたように、
事業を進めていく上では、様々な困難にぶつかることが容易に想像されます。
たとえば、
慣れない仕事への苦戦、思い通りに進まない相手側の進捗、条件面で折り合いがつかない取引先との交渉、難航する協力者探し、資金集め、、、等々。
事業を進める人は、それらの障害を乗り越えていかなければなりません。
そこで、多少の困難でも挫けずに立ち向かえるだけの覚悟があるのか、ということが大事になると私は思っています。
つまり、「障害を乗り越えるための十分な努力を払う姿勢を、最後まで持ち続けることができるのか」ということです。
この覚悟を人に与えるものが、人の「想い」だと私は思っています。
薄っぺらい想いでは、これらの困難に出会った時に、十分な努力をする前に簡単に挫けて諦めてしまいます。
逆に、本気の想いを持つ人ならば、どんな困難でも最大限の努力を払い、なんとかして自分のその想いを叶えようとするでしょう。
（もちろん、努力だけではどうにもならないこともあると思いますが、努力を払わないことには問題の解決は図れないでしょう。）
もちろん、その人に本物の想いがあるかなんていうものは、
人の内面のことなので、他者が評価できるものではないかもしれません。
当然に私もすべてを推し量ることはできません。
しかし、今までの少ない経験の中でも、
きれいごとだけを言っている、というのは分かったりします。
ざっくり言うと、その人の話を聞いていて、しっくりくる人はＯＫです。
それだけだとよく分からないと思われるかもしれませんが、
きれいごとだけの人・上辺だけの人というのは、バックグラウンドがなく、薄っぺらいことが多いです。
つまり、その人のキャリアにおいて、急にその計画・構想を語られます。
あと、やたら高尚な理想を掲げられていたりします。
逆に、しっくりくるというのは、
その構想を表わす前触れとなる出来事を体験していたり、自分で何か行動を起こしていたり、何かキャリアを積んでいたりします。それはキャリアだけでなく、思想だったり、スキルだったりして、何かは人によって違いますが何らかの形でその構想につながっていることが多いです。
私は、人となりというものは、そう簡単に変わるものではなく、
過去と現在と未来はつながっていると思っています。
新しい事業アイディアを実行するにしても、その人が昔から持っていた信条、やり方、核となるものからブレていれば、成果として形に残すのは難しいのかもしれません。
思い付きで行動している人というのは、過去と現在、将来への連続性はなく、
苦難を超えてまで事業を成功させるための努力は払えていない人が多いように感じています。
十分な準備もなく新たな思い付きに飛び込んでいるだけでは、事業そのものについて自分でも責任を持てなかったりするのだと思います。
逆に、準備ができている場合というのは、少なくともその分だけは将来に向けて努力した証明になっていると私は考えています。
その人の本気度を知るための手段については、私の仮説で書きましたが、
その「想い」が大切であるというのは、ある程度事実だと思います。
そして、その想いが作り出す「覚悟」が、困難を薙ぎ払って事業を成功に導く原動力になると私は考えています。
「想い」と「行動」。
結局それらは結びつくものなので、事業の成功のためには、それら両方が不可欠になってくるのだと思います。
今日は久しぶりに身構えて人との面談に臨みましたが、
相手方の大人なスマートな対応に心救われました。
そもそもは、とある私の関係者との出来事。
とある問題ごとが起きたので、
その分野に関係のある私にも同席を依頼されたものでした。
しかし、自分で初期対応をしたわけではないので、
正確な状況把握ができていませんでした。
そこで、相手方の出方も分からず、聞いていた問題ごとに対する解決案も用意できないままに、面談に臨むことになりました。
・・・という私としてはブラックボックスな面談だったので、かなり身構えていました。
（厄介な内容でも、内容が分かっている方が気持ち的にはラクな気がします）
しかし、結果としては、相手方に
「大きなイベントの成功の陰には、いくつか小さなトラブルは必ずあるものだ」
と、問題ごとを寛容してもらえました。
そして、個人的には、この大局観につながるような発言が気に入りました。
大局観に則って、小さな問題をいちいち気にするよりも最終的な成功をより重視する考えは、経営の場面でも役立つものだと思います。
ミスや問題というのは気になりがちな事象ですが、一番大事なものは最終的な結果です。
その最終的な結果のためには、多少の問題は受け入れる心の度量の大きさを見ました。
特に、ミスは過去に戻ることのできない人間にとってはサンクコストであり、
過度に叱責したり、後悔したりしても、どうしようもありません。
それよりも、その現況での成功を目指す道を探す方がまずは有意義です。
本日は、
「細かいことに目を奪われ、大局の視点がなくなることがないようにしないといけない」と学ばせてもらいました。
今回の「大局観」と「寛容さ」、
【意思決定】
① 担当スタッフにも意思決定を関与させているか
＝それを担当してくれている人々に意思決定を関与させないと、実際の活動に不便が生じることが多いです。さらに、スタッフの意思を無視した決定という風にとらえられ、彼らのモチベーションの低下を招く可能性があります。
② 場当たり的な意思決定を行っていないか
＝その時々で、相手側のご機嫌取りの意思決定を行っていると、プロジェクトの方向性・意思決定に統一する軸がなくなってしまいます。そして、スタッフに対しては、同意を強要する場面が多くなり、組織に混乱をもたらします。
③ 報告に目を通していない、理解できていないままにしていないか
＝担当スタッフから上がってくる報告に対し、しっかりと目を通さずに意思決定を行うことは、現場を無視した意思決定を意味します。また、担当スタッフからして見れば、自分の仕事及び報告に対する意味を見出すことはできず、それはリーダーに対する不信感につながります。その意味では、リーダーとなるべき人物には、ある程度の知識や、理解しようとする努力が求められます。
【インセンティブ】
① 人々の動機を無視していないか
＝人それぞれ、活動に対する動機づけは異なります。確かに全員の動機を満たすことは難しいかもしれませんが、あまりに自分勝手な計画にはスタッフはついていけません。スタッフが何を期待しているか、何を目的としているかは知る努力をする必要があるでしょう。
② 何か問題に直面した時、感情論だけでスタッフを動かそうとしていないか
＝組織が何か困難な問題に取り組まなければならない時、檄を飛ばしたり、感情に訴えたりすることだけで組織を動かそうとしても、現実的なスタッフはなかなか動きません。そういった感情論・根性論だけでなく、スタッフにインセンティブを与えることで対処を促すのも、組織の手段のひとつです。
③ 非金銭的なインセンティブを準備しているか
＝スタッフのインセンティブには、金銭的なものと非金銭的なものが存在します。金銭的インセンティブばかりを考えているだけでは、真にスタッフに同じ目標に向かって動いてもらうのは難しいでしょう。
【仕事の振り方】
① 自分のタイミングで、相手に仕事を振っていないか
＝これは、相手の忙しい時間帯に、自分の都合で仕事を振っていないかという問題です。たとえば、スタッフが至急の仕事をやっている時に、自分の都合で無理やり別の仕事を押し込めようとすれば反感を買います。もちろん、それが組織にとってさらに重要な仕事であればやむを得ませんが、実際の多くのケースは、個人的都合のみで仕事を与えている気がします。リーダー自身が自分は忙しいと考えているかもしれませんが、スタッフも忙しいということを忘れてはなりません。日常業務も計画的に仕事を進めているスタッフにおいては、急に長時間拘束されることは嫌います。また、業務就業間際や金曜の午後なども、配慮の必要があるでしょう。
② デッドラインを、相談のないままに自分の都合で設定していないか
＝対顧客などに対して、いい恰好をしたいがために相手の要望を勝手に飲み、それをスタッフに決定事項としておろしていないかという問題です。自分一人でそれを対処できるならば勝手に約束をしてもいいですが、スタッフに仕事を振るならばスタッフの都合を踏まえなければなりません。スタッフの全てを管理しているならともかく、もしそれも把握しないうちに仕事を押し付けているならば、スタッフに使役されている感を強く与えてしまいます。
③ 情報提供がない
＝すでに既述したこととも重複しますが、必要な情報を与えずに仕事を振られては、スタッフも正しい行動計画を立てることはできません。自分だけで持っている必要な情報は、スタッフに分かりやすい形でまとめ、共有していかなければなりません。「きっと大丈夫」という楽観的な思考では、上手くいかないことが多いです。
まして、リーダー自身が理解できていないものを、スタッフに任せるのは、スタッフとしては不信感が高まることになるでしょう。
【適宜振り返りを実施】
① 全体の計画の進捗の確認、報告を適宜行っているか
＝これを行うことにより、うまくいっている場合には計画に対する信頼、安心感が組織に生まれます。また、うまくいっていない場合にも、組織に危機感を生むことができます。いずれにせよ進捗情報の共有は不可欠であり、それがなされないと、組織への当事者意識・帰属意識が薄れてしまいます。
② 問題の本質を見極めて、リアクトしているか
＝うまくいっていない部分だけをクローズアップして問題を突いていては、全体の計画が進みません。もっと大局を見て、表出している問題の根幹を見極め、プロジェクトの今後の計画に修正を加えるべきです。また、問題の指摘だけで終わらずに、建設的な意見を言うことも必要だと思っています。
③ 過去のものはサンクコストとしてとらえる
＝すでに起きてしまった問題は、それが起きないように過去に戻ることはできません。もちろん、それを反省することは大切です。しかし、いつまでもその責任問題を取り上げるよりかは、問題が起きてしまった現在の状況で、何がベストな行動かを考えることが大切です。常に、現状のベストを探して、思考を行っていかなければなりません。
【リーダーとしての自覚】
① どんな困難に直面してもやり遂げるという覚悟があるか
＝プロジェクトを進める上では、想定しえない困難にぶつかることの方がほとんどです。そんな時、動機は何であれ、何が何でも最後まで諦めずにやり抜く信念や覚悟を持っていることは大事です。
② すべての責任を負う覚悟があるか
＝リーダーは、プロジェクトの責任者です。そのため、プロジェクトで起こる問題については、自分で責任を負わなければならない場面も多いです。そのことを受け止める覚悟があるのかというのは、リーダーの器だと思います。
③ すべての責任は、自分にあるという反省ができるか
＝②に通じる考えですが、プロジェクトをマネジメントしているのが自分ならば、そのプロジェクトで起こるすべてのことは、自分のマネジメントの責任としてとらえなければなりません。本当にどうしようもない天災でない限りは、外部環境のせいにもしてはダメだと思っています。外部環境のリスクを考慮に入れなかった自分のせいだととらえる思考も必要です。
まして、他人のせい、スタッフのせいにするのは、リーダー失格です。それらは、人選やマネジメントを担当した自分の責任をまずは顧みなければなりません。
【成果・進行】
① 手柄だけ独り占めにしていないか
＝プロジェクトの成功時、その手柄を自分一人の功績として考えたり、周囲にアナウンスしていたりしては、そのプロジェクトに携わったスタッフから不満が募ります。得てして、そういう成功の背景には、実際に動いてくれたスタッフがいるものです。そういうスタッフの功績を上辺だけでなく、心から讃えることができなければ、付いてくるスタッフはいなくなります。
② 問題だけスタッフの責任にしていないか
＝プロジェクトにおいて何かがうまくいっていない時、自分自身の問題は棚に上げて、スタッフの責任ばかりを主張していると、スタッフから反感を買うことになります。まして、周囲へのアナウンスに他人の責任ばかりを使用しているようでは、リーダーとしての責任が欠けると思います。
③ スタッフの仕事を客観的に評価しているか
＝人間なので、どんな人も多少は感情に引っ張られて、ものごとを判断してしまうことはあるかと思います。しかし、それがあまりに顕著であったり、判断根拠があいまいであったりすると、スタッフに不信感が生まれます。個人的な人間問題などではなく、なるべく定量的なもので評価し、判断基準を明確に語れるようにした方がいいでしょう。
前編・後編を合わせなければならないほど長くなってしまいましたが、
私が思う、組織を動かすにあたって忘れてはならない留意点をざっくりとまとめてみました。
私自身にもまだ十分ではない点も多々あるかと思いますが、
これらへの配慮が欠落していると、自分ではいくら頑張っているつもりでも、スタッフの気持ちが離れてしまう要因になります。
リーダーだから、何をやっても許されるというのは間違いです。
むしろリーダーだからこそ、様々なことに注意を払うことが求められます。
リーダーシップにおいては、
生まれ持った才能でカリスマ的にリーダーを発揮できる人もいるかもしれません。
しかし、組織を動かすためのテクニックというものも確かにあります。
うまくいっていない時は、これらを見直してみると何か解決策へのヒントになるかもしれません。
2年間もラオスで生活していると、組織を動かすためにはどうすべきかを考える機会がすごくあります。
そこで、前職の経験も踏まえ、私自身の経験からいくつかの留意すべき点をまとめてみました。
（長くなりましたので、２部作です。）
【ビジョンの共有】
① 理念があるか。また、それを伝えられているか
＝最初に経営学を学ぶ時に出てくるフレーズであり、当たり前過ぎて軽視してしまいがちですが、実際にはこれが本当に重要だと実感しています。これが、スタッフに対して「共感」を呼ぶものであれば、各人のインセンティブとなって組織は自立的に、積極的に動くようになります。逆にこれがないと、活動の幹がなくなり、組織がどの方向に向かっているのか見失いがちになります。
② 基本的な情報の整理ができているか
＝例えば、「いつどこで誰が誰に対して何をどのように進めるのか」という基本的な情報が
抜けていると、全く概要がつかめません。他にも、協力者や期待する効果、評価指標、予算計画、大まかな必要物品なども押さえておく必要があるでしょう。
③ 絵を描けるか
＝そのプロジェクトやイベントについて、成功しているイメージを具体的に思い描くことができるかというのは、大事なポイントです。何か具体性に欠けるとイメージは描けず、そういう時は、何か抑えるべきポイントが抜けている時です。実際に、絵が描けるくらいまでイメージできた方がいいです。そして、スタッフに対しても、その絵を共有しなければなりません。
【何を理由に組織を動かすのか、自分の立場を明らかにする】
私が考える、組織を動かす元となるようなものは以下の４点です。
① 論理的正当性、合理性
＝そのプロジェクトの目的・戦略に対して、その効果を納得させられるほどの論理的妥当性を感じればスタッフは動きます。
② 信頼、人間関係
＝「この人のためには一緒に頑張りたい、応援したい」という個人的な感情でも、スタッフは動きえます。
③ 肩書、実績
＝それ相応の肩書があると、人は付いていかざるを得ないと思います。特に、年功序列型の社会では有効な要素かもしれません。しかし、やはりそれは「自称」ではなく、「それ相応の」ものが要求されます。
④ 報酬
＝金銭的報酬・非金銭的報酬どちらにせよ、スタッフがその労働の対価として十分な報酬が用意されていると感じれば、スタッフは動こうとするでしょう。
⇒論理的正当性は常に持っているべきだと思っていますが、
私は、上記①～④の何を根拠にしても組織は動かせるとも感じています。
いずれにしてもが、スタッフが「納得」することが必要です。
【対象者とのコミュニケーション】
① 必要な情報を提供しているか
＝正しい情報を与えていなければ、スタッフも困惑します。そして、情報の提供が滞っているようだと、スタッフの当事者意識も薄れてしまっています。常に、自分一人で動いているわけではないんだという自覚の元、現況を共有するためにも情報は提供していかなければなりません。またそれは、透明性のある経営にもつながります。
② コミュニケーションの場を用意しているか
＝「コミュニケーションをしよう！」という心掛け、気持ちだけでは、コミュニケーションは図れません。朝会や定期的な会議、日常の会話など、コミュニケーションの場を用意することが必要です。そして、下から情報が出てくる仕組みができているか、双方向のコミュニケーションになっているか、を改めてみる必要があります。
③ 何を期待しているのかを伝えられているか
＝スタッフに対しては、適切な指示を出さなければなりません。何を期待しているかを具体的に伝えられなければ、スタッフも何をやったらいいのか分かりません。
仕事を任せるにしても、どこまでの権限を与え、何の成果を求めているかを伝えてあげなければ、仕事を任される側も動きようがありません。
⇒以上の①～③が実施されないと、対象者（スタッフ）のモチベーションを維持することは難しくなってしまいます
【身の丈に合った計画】
① 自分でマネジメントできる計画か
＝身の丈に合った計画とは、何も予算の観点から語られるものだけではありません。自分のスキル、経験を大きく超える計画は、自身によるマネジメントを困難にします。組織の成長のためにはチャレンジも必要ですがけど、それも計画性が大事であり、挑戦と無謀は違います。
② スタッフのスキルも勘案しているか
＝計画の理想ばかりが先行してしまうと、実際のプロジェクトを動かすスタッフがついていけなくなることがあります。自分の理想像を勝手にスタッフに押し付けるのではなく、事前にスタッフのスキルを勘案した計画を策定することも大切です。
③ 夢だけで語らない
＝テレビや本で見る成功例の結果だけを見て、計画を語ってはいけません。夢のある計画を策定するにあたっても、現況分析から具体的な戦略の策定まで、根拠を持った計画である必要があります。大層な計画も、夢だけで語っていたら夢で終わってしまうことでしょう。
【スタッフとのあり方（リーダーシップの3類型）】
アイオワ研究というものにおいて、分類されたリーダーシップの３つの型について紹介します。ちなみにこの研究は、リーダーシップの類型は人格ではなく、その姿勢であることを教えてくれています。
① 専制型リーダーシップ
＝その名の通り、リーダーがすべてを意思決定し、スタッフに決定事項を下ろす方式です。リーダーによる細かい指示出しがあるので、短期的には高い生産性を発揮すると言われています。しかし、その分リーダーには組織を導く知識が必要になるはずです。
ちなみに、自分のやりたくない仕事だけを振っているのは、リーダーではなくただのわがままです。
② 放任型リーダーシップ
＝スタッフに大きく権限を委ね、意思決定や作業の手順もスタッフに任せるような方式です。専門性の高いスタッフが集まった集団では有効だとされています。この際にも、スタッフに任せたからリーダーに責任がないというわけではなく、リーダーには任せる責任があると思っています。自分の分からないことはスタッフに任せて、最後にその意思決定を覆すというのはリーダーの責任を全うしていません。
③ 民主型リーダーシップ
＝スタッフも意思決定に関与させるために組織で議論し、意思決定を行っていく方式です。３つの類型の中で、最も効果的なリーダーシップの方式だとされています。リーダーには、組織全体をまとめるファシリテーター能力、バランス感覚が求められます。
⇒一般には民主型が理想的だと言われていますが、それぞれの特徴を理解することがまず大切だと思っています。たとえば、創業間もない時期には専制型でスタッフを導いたり、研究チームのような専門集団の管理では放任型で任せたりした方がうまくいくかもしれません。ただし、一番いけないのが、放任型でマネジメントをしつつも、専制型の意思決定を行ってしまうというパターンです。どれを選択するにしても、その特徴を理解し、その姿勢を貫くことが大事です。
（続く）
青年海外協力隊員の中には、その国際協力の想いを形にして、
将来は自分で事業をやりたいという人をけっこう見かけます。
また、協力隊活動中もいろいろなことを企画してやりたいという積極的な話をよく耳にします。
それらについて前職にいた時に、
二宮尊徳の言葉の中に激しく共感したものがありました。
そこで、今日はその言葉を紹介したいと思います。
「道徳なき経済は罪悪であり、経済なき道徳は寝言である」
国際協力とか社会貢献という、その志の高さは大変素晴らしいと思います。
でも、気持ちだけではうまくいかないことも知っておいてもらいたいです。
事業を始めるな、というわけでは決してありません。
しっかりと準備をして成功してほしいと願っています。
事業をやるというのはすごく難しいことです。
今まで、事業をやっている人に携わってきたからこそそう感じます。
がんばっていても、なかなかそれが報われないことだってあります。
そういう人、企業を見てきたからこそ、しっかりと準備することが大切だと思っています。
想いだけでは、事業は進められません。
事業者になれば、自分ですべての責任を取らなければならなくなります。
その重みを感じ、気持ちだけでなく、経営、金融、マネジメントの知識やスキル、経験、…等、
会社のすべてを担うために、必要最低限のレベルでいいからそういったものを身につけなければならないでしょう。
私は、それこそが、創業についてのその尊い使命感を、社会で実現させる道になると信じています。
