東南アジア最後の秘境と呼ばれるラオス。そのラオス北部の都市、ウドムサイから綴る日本人のブログ。 PMCという特産品（クズやシナというラオスでも稀少な産品を素材に使った製品など）を扱うショップで、ボランティアとして日々何かしらに奮闘しています。
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日本で提案書を書く際には、
適度に写真を挿入したり、グラフを活用したりして、
目を引くビジュアル面での工夫も必要だと教わってきました。
極端な話、文字だけの資料ですと、
元からあまり興味のない人には、全く見る気のないものになってしまいますからね。
以前ブログに書いたAIDMAに則って言えば、
写真やグラフには、注意を引き、興味を持ってもらう効果を期待しています。
そこで、ラオスの活動でも、
いろいろ工夫しながらプレゼンの準備をしています。
そこで今日は、過去を振り返りながら、ラオスのプレゼンで使用した写真やグラフに対する、ラオス人の反応をまとめてみたいと思います。
① 写真
・多くの人の興味を引くことに役に立つ。
・ただし、写真の被写体にばかりに興味を持ち、プレゼンの内容が耳に入って行かないことも多い。
⇒プレゼンのイントロ（掴み）の段階で、インパクトのある写真を使い、あとは多用しすぎない方がいい。
② グラフ
・使うツールの種類によって、効果は様々。
・基本的に、ひとつの物事を単独で分析するようなものは興味を示さず、何かと比較するようなものには興味を持つ。
２－１．円グラフ
・商品の構成率、取引先・来客者の特徴・ターゲット層を示すために使用。
・なじみがないようで、いまいちな反応。
２－２．折れ線
・売上のトレンド、増加推移を見るのに使用。
・ビジュアル面から、イメージしやすいものだったよう。
２－３．３期比較
・PMC内のデータを、3つの期を並べてみて推移を把握。
・データそのものの分析はできなくても、良化／悪化は分かるので、わりと有効。
２－４．ベンチマークとの比較
・運営管理の状況・指標を、他のモデルとなる組織のそれと比較。
・これもデータそのものの分析ができなくても、目指すべき方向が分かるので、わりと有効。
２－５．パレート図
・オーダー管理（納期トラブル）の原因分析と、在庫商品の売れ筋（重点商品）把握で使用。
・事象を絞るということを、十分に伝えきれなかった。
２－６．特性要因図
・PMC組織（特に、オーダー管理）の問題の要因を明らかにしていくために使用。
・物事がシンプルに整理されすぎていて、かえって抵抗があった様子。
⇒連関図法の方が、ウケが良かった。
２－７．ヒストグラム
・製品の規格（大きさ）の誤差を取るために、作成を試みたいところだが未着手。
・赴任2年目に、製品を規格化したので統計を取りたい。
（⇒これによって特注してくれる顧客への案内もよりスムーズになるはず、また生産者の方々への留意事項としても伝えられるはず）
日本で使っていたのは、だいたい以上のようなもので、ラオスでのリアクションはまぁ書いた通りです。
ただ、私自身のプレゼン能力に問題があったり、語学力が足りなかったりという要因もあると思うので、結果は参考程度に見てください。
ちなみに、プレゼンの時にいくら頑張って数字をまとめたグラフでも、
ただ単に提示だけしても「だから、何？？」という反応を持たれます。
情報はそのままではあまり役に立ちません。
そのため、情報を加工して、そこから導き出せる結論・推論を用意しておくこと、その思考プロセスを説明する論理力が大切だと痛感しています。
あと、シンプルで分かるなら、シンプルなグラフの方がいいです。
格好つけて、いろいろ情報を足すとかえって分かりにくくなってしまいます。
まぁラオスでも日本でも同じですよね。
来週、久々にプレゼンが控えているので、まとめてみました。
上手く伝えられるように、準備は念入りにしておきたいと思います。
「ヒト・モノ・カネ」と「How」の要素に加え、
それらを動かす上で、もうひとつ企業にとって重要な要素が「スピード」です。
市場構造の変化についての情報収集のスピード。
情報収集から意思決定までのスピード。
意思決定から組織行動までのスピード。
・・・企業を取り巻く目まぐるしい環境の変化に対応していくためには、これらのスピードが不可欠だと言われています。
これについては、まさにその通りだと思います。
スピードを持たない企業の未来について、ちょっと考えるだけでも想定されることと言えば、
・市場から取り残される
・市場における好機を逸する
・競争企業に先をいかれる
など。
そして、私の経験則から言うと、
市場変化についていけていない企業のケースとして、企業（経営者）が気がついたらいつの間にか市場ニーズと大きく乖離した場所にいることが多いです。つまり、すでに売上を大きく落とし、ようやく現況の問題の深刻さに気付いたというケースをよく見てきた気がします。
そして、決まって、「昔は良かったのに何故？」、「今の社会、環境が悪い」、、、というような自らを省みない発言を聞くことになります。
市場変化に関心すら持たないこの状況は、スピード経営の実現以前の問題です。
また、別のパターンですと、
意思決定の際に、様子を見るのが先決だと自らの役割を放棄し、チャンスを先送りにしてしまっているケースがあります。
そして、結局いつの間にかそのチャンスは手に入れられない状況になっているのです。
危機感の甘さ、意思決定・決断力の甘さによって、チャンスを逃してしまうのです。
ラオスでの仕事では、前者の問題も大きくありますが、
まず今回取り上げたいのは、後車に通じる問題です。
スタッフ個人のヒトの問題にもなりますが、
いつかやるよ、とタスクを先送りにし、そのまま放置してしまうケースを目にします。
そのスタッフが良く使う、「ムーナー（いつか）」という言葉の「いつか」は、そのまま訪れません。
日本で働いていた時、
私は、優先順位がしっかりあれば「明日やればいいことは、明日やっても構わない。」と思っていました。
しかし、仕事の有無の問題もあり、ラオスに来てからかえって、
「今日やった方がいいことは今日やれよ。」「今、やれるんだったら、今やれよ。」と思うようになりました。
優先順位があるわけでもなく、ただ単に仕事を先延ばしにするのは、大きなリスクのみが伴います。
私個人の身を振り返ってみましても、ラオスでの生活では、いろいろハプニングが起きて次の日にはやろうとしていたことができなくなることがよく起こりえます。
突然の天候不良、前日に入る会議・お楽しみイベントのスケジュール、聞いていた条件の変化、スタッフの変わりやすい気分、、、等。
今はＯＫでも、次のタイミングにはなんだかんだあってダメになっていることが多いです。
「できるのならその時にやらないと」と、身に染みて感じています。
他のラオスの組織でも、同様の事象が起きているとよく耳にします。
だったら、それだけでもうちがやれば、ストロングポイントになりえます。
配属先のマネージャーはこのあたりも理解を示してくれているので、スピード感というものを意識するだけで良いのでスタッフレベルにまで落とし込んでいきたいものです。
また、自分自身、優柔不断になりがちですが、
好機を逸しないように、「今やる行動力」を意識していきたいです。
決断のスピード、決断から行動までのスピードをラオスで鍛えて参りたいと思います。
いろいろな企業を見てきて、その現況分析や経営戦略の策定が難しいのは、
企業はヒト・モノ・カネの３つの要素が複雑に絡み合って動いているからです。
単純な例を挙げると、
例１．人件費削減を目指して人員削減を進める⇒仕事が回らなくなり、売上が下がる。結局、利益額は下がる。
例２．人件費削減を目指して給与削減を行う⇒従業員の士気が下がり、製品品質が落ち、売上が下がる。
例３．機会損失を防ぐために在庫を増やす⇒在庫コスト、資金繰りが悪化する。不良化して、特別損失を計上する。
例４．品質の高い商品を提供する⇒原価に伴い販売価格が上がり、売上がかえって落ち込む。
例５．お金をかけて商品開発をする⇒新商品も市場ニーズに合わず、投資をバックできない。
例６．売掛金回収が遅れ、資金繰りがタイトになる⇒取引先の業績悪化の兆候。
例７．メイン先からの受注が減り、売上が減る⇒取引先にトラブルがあり、今後も何らかのトラブルが。
・・・等々。
なぜかネガティブな例になってしまいましたが、
単純な構造でも、ヒト・モノ・カネはつながっています。
（ヒトの要素は、上記の行動の帰結は、経営者の経営判断によるものということで理解してください。外部環境との兼ね合いもありますが、それも裁量の一部ということで。）
また、中小企業の経営者の方の大きな関心ごとは、「カネ」の問題でしょう。
そして、もし資金繰りに窮している時には、銀行による融資の相談の話が上がることが多いでしょう。
そんな時の銀行の立場をちょっと考察してみたいと思います。
まず前提として、銀行は融資の相談を受け、融資を実行する側です。
その役割としては、カネが原因となって経営活動がうまくいっていないと見込まれる企業に対し、その供給を行い、経営活動をスムーズにしていくことがあります。
そしてその報酬として、利子収入を得ることになります。
この時、銀行が考えるのが、
なぜその企業は資金が必要になったのかということです。
使途の妥当性もありますが、資金が必要になった背景も知りたいと思うでしょう。
なぜなら、企業はヒト・モノ・カネが複雑に絡み合った存在です。
カネがないから、融資相談に来るのは当然ですが、カネがない別の原因が他の活動にあったりします。
極端な例を挙げれば、企業の経営活動において恒常的に赤字の体質になっていたら、いくら資金を供給してもまたカネはなくなってしまいます。そのような場合、カネを与えても、その別の原因が解決されなければ、焼け石に水です。
そういうことが懸念されるような状況では、融資を進めることは難しいでしょう。
（もちろん、カネがないだけで、カネさえあれば経営活動がうまく回るのであれば、銀行はお金を貸してくれるでしょう。）
銀行にとっては、企業にカネがないことの原因が何なのかを掴むことが、融資判断のひとつの大事な材料になってくるのです。
つまり、カネ以外の要素がどう結びついてカネの問題に影響を及ぼしているのかを重視するのです。
カネがないことが他の原因の結果であるならば、銀行は、その原因の実現可能な解決策が提示されなければお金を貸してくれないでしょう。
その解決策というのが、カネ以外の要素にも及ぶ「How」のアイディア、経営の改善計画なのです。
この銀行の融資判断の例からも、
ヒト・モノ・カネは、複雑に絡み合って企業を構成しています。
企業の３要素であるヒト・モノ・カネは、「How」で結びつき、「戦略」としてひとつになります。
そのことを踏まえて、私たちは経営状況（現況）を判断し、今後の戦略を策定していかなければならないでしょう。
・・・それにしても、今日はやたらカネ、カネ言ってしまいましたが、プライベートではそんなに言いませんよ。
前回、企業はヒト、モノ、カネと書きましたが、
それらが最初からすべて揃っている企業はなかなかないと思います。
そこで、大切なのは自社資源の現状を把握し、それらをいかに動かすかという「How」の部分だと私は考えています。
つまり、今あるヒト、モノ、カネという３つの要素を、いかに動かして会社の戦略を立てていくかが重要なのです。
創業希望者の方や経営改善を目指す方の話をうかがっている際、商品そのものについての話は必ず話題に上がります。
しかし、それをどのような方法でお客さんに売っていくのか、どのような手法で販売先を確保していくのかという話は、耳にすることが少なかったりします。
そこまで考えていると、事業の将来が見えやすくなってきます。
また、その中で大切なことが、
ヒト・モノ・カネの何かが欠けていても、それをアイディアで補っているということです。
そういった意味で、現状把握を活かした「How」の思考が、経営戦略には大切になってくるでしょう。
私は企業の評価をする際には、儲かる「仕組み」ができているかどうかをチェックしています。
その仕組みが、「How」によるヒト・モノ・カネの経営資源の活用なのです。
＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊
ＰＭＣを例にとってざっくり考えてみると、
＜ヒト＞
・スタッフを適材適所に配置。あるスタッフへは仕事委託、あるスタッフへは仕事の徹底管理・マネジメント。効率的な人材配置のために、ＰＭＣでは近い将来、担当職務の配置替えを行うかもしれません。
・取引先とのビジネス深耕（いかにビジネスパートナーになっていただけるか）。
・マネージャーの人脈を活かした販路開拓。
＜モノ＞
・専門家は惹きつけるが、マイナーな素材⇒十分な製品説明を準備。
・途上国のお土産品としては高い価格⇒納得できる価値を提供。
・（市場にて）ラオス国内＝スタッフが対面販売を行っている店舗を中心に提案営業。
・（市場にて）ラオス国外＝リードタイムを受け入れてもらえる業者。ただ、ＰＭＣスタッフ自身にもっと徹底的な品質改善の意識が必要。
・視認性は悪い立地であるものの、小売店舗があるのはありがたい⇒それを補うための広告・宣伝活動。
＜カネ＞
・限りある資源をどの活動に分配するのか（絞りと集中）。
・使わないで貯め込むだけが善ではなく、必要な時には投資を検討する。
大切な事業アイディアなので、核心は書けませんが、以上のようなイメージです。
そして、その中では、
「ヒト・モノ・カネが十分でなくても、アイディアで頑張りましょう」なんていう、まさに協力隊の鑑のようなことが一番言いたかったりします。
企業の経営資源には、「情報」が加えられることもありますが、
企業の3つの要素と言えば、まず「ヒト」・「モノ」・「カネ」が挙げられることが多いです。
一般的な内容で言うと、
＜ヒト＞
・経営者（事業の舵取りを行うキーパーソン）
・スタッフ（労働力、協働の主体）
・販売先（ビジネスパートナー、駆け引きを行うことも。）
・仕入先（ビジネスパートナー、駆け引きを行うことも。）
・協力者
※以上の中では、ヒトの要素というものには、経営の知識だけでなく、性格や人脈などの属人的なものも含まれてくると感じています。
＜モノ＞
・商品（市場において競争力はあるのか、どこに強み（弱み）があるのか）
・設備（生産能力、固定資産）
＜カネ＞
・現預金（経済活動の基本となる要素として）
・資金調達力（手元資金の不足の際には、どこからか調達しないといけません。）
この３つの要素をまず確保することが、経営を円滑にする要素になってくるでしょう。
もちろん最初からすべてが完璧に揃っているわけではありません。
ただ、いかにこの３つの要素で基礎を固めるかが大事です。
当たり前過ぎるような要素に感じるかもしれませんが、
経営がうまくいかない時というのは、このどれかが滞っている時です。
何かにつまずいている時には、これに立ち返ることで
どこへアプローチしたらいいかという解決への方向性が見えてくるかもしれません。
＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊
ちなみに、今の職場に当てはめると、
＜ヒト＞
・経営者＝Ms.M氏
・スタッフ＝Mr.D, Ms.T
・販売先＝ラオス国内外 数店舗
・仕入れ先＝生産者（農村女性グループ）
・協力者＝ＪＩＣＡ
＜モノ＞
・商品＝クズ・シナなどの天然素材のハンディクラフト、手紡ぎ・手織りのコットン製品
・設備＝小売店舗、壊れかけのプロジェクトカー
＜カネ＞
・現預金＝健全な範囲
・資金調達力＝あり（と判断）
ちなみのちなみに、今回のトピックは単調だったと思いますが、次回からの前提となる基本的な情報なので記事にしてみました。
