現状を受けて基本的に進めていきたい戦略の方向は、大きく２つ。
１．「Noticeable」をテーマにした戦略、戦術の遂行
ＰＭＣやその商品の認知度の向上、視認性の向上を図るもので、これは分かりやすいかと思います。
ＰＭＣがポテンシャルを内在しつつも、その素晴らしさを伝えることができなければ、顧客はそれを認知することはできません。そのため、この情報伝達の力を強化させようという戦術の方向性です。
２．機能別組織から一歩進んだ組織の構築
これは、１．を効果的に達成するためにも必要になってくる組織変革に関わる方向性です。（ちょっと長くなります。以下。）
現在の顕在化している問題のいくつかは、担当業務の遂行で満足し、そこで仕事を完結させてしまっていることに起因しています。（と分析しています。）
配属されてかなり感動している組織ではありますが、さらに上に行く組織になるためにはこれでは不十分です。
というよりも、アダム・スミスが唱えた分業論や、俗に言われる規模の経済も、うちの組織にはあまり適していません。
部分最適を目指すのではなく、「全体最適」を見通した組織を目指していきます。
現在の機能をざっくり表わすと、
こんな感じ。
ひとつひとつの機能が分断して考えられている気がします。
業務の遂行に「顧客」が目に映っていない、つまり、組織全体としてのビジネスプロセスのゴールが映っていないことがあります。
店舗販売ですら、お客さんに買ってもらうことよりも、きれいに商品を並べてそれで満足してしまっています。
まぁ、これまでの活動の進め方は「製品主体」で、他の組織機能の部門にはあまり目が行っていなかったようなので、しょうがないですね。
これは進め方の問題であって、逆に組織のスタッフには教えてもらうことや感心させられることも多いです。
これを、すべての部門で、「顧客」を意識した活動にアップデートしていく必要があると考えています。
その手段として、全体をひとつにとらえて、業務が流れるようにしていこうと思います。
こんな感じ。
一種のバリューチェーンの構築ですね。
またこの背景には、現在の規模であれば、無理に機能を分断する必要はないという判断もあります。
問題を単純化させ過ぎているように感じるかもしれませんが、問題を単純化できないと問題を解決するのは困難です。この問題が根本から解決されれば、チェックしておいたポイントの70％ほどは改善されうると考えています。
また、これによって機能を横断するような戦術の策定がよりスムーズになります。
…。
と、話の核になりつつも、配属先について差し障りのないと判断されるところだけを一部イメージに変えて記載してみました。（配属先マネージャーからはＯＫもらっています。）
具体的なエピソードや今後の戦術を書いた方がより分かりやすいかもしれませんが、これ以上先のことは、多分書けない内容を含んでくるので割愛させてもらいます。
でも、これらの核をおさえておけば、戦略の道筋はできてくるかと思います。
コンカレントに進めている、マーケティング用のツールの下準備も整ってきているので、焦らず熟考しつつも、早くストーリーを描き切りたいです。
来週はちょっと勢い強目で行きたいと思います。
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